V Kieloranta

V Kohtaaminen - Kieloranta 13.-14.1.2016

Keskiviikko 13.1. - Kehittäminen ja palveluinnovaatiot

  

Klo 10.00 Aamukaffet ja päivän aloitus

Palveluinnovaatiot
Innovaatiot ja kehittämistoiminta tulevaisuudessa
Mika Kortelainen, Tamora Oy

TTHeimon yhteinen illallinen
Yötehtävää kohden paljun ja saunan kera 

Torstai 14.1. - Uutta työtä syntyy intohimojen ympärille

Klo 9.00 Aamubuffet
Avaussanat
Iiris Pakkanen & Jyrki Pyykkönen, Koulutuskeskus Salpaus
Uusi työ
Uusi työ syntyy intohimojen ympärille
Emma Iivanainen, Tamora Oy/Painted By Cakes
Muutoksen askeleet, Tulevaisuuden Tekijöiden Heimo ja Suomen Paras Palveluinnovaattori yhdessä
Jaana Utti, Tamora Oy

13.00 Lähtölounas

Mika Kortelainen on palveluinnovaatiomies. Hän on työskennellyt palvelujen myynnin ja markkinoinnin parissa. Hän on laatinut asiakkuusstrategioita ja maastouttanut niihin liittyviä toimintamalleja kymmenissä erisuuruisissa organisaatioissa. Tuotantolähtöisen organisaation muuttaminen asiakaslähtöiseksi on hänen juttunsa. Hän on työskennellyt Laureassa yrityslabrassa ja viimeistelee väitöskirjaansa palveluinnovaatiosta. Hän on Tamorassa partneri ja asiantuntija.

Uutta työtä syntyy intohimojen ympärille. Emma Iivanainen on diplomi-insinööri. Mutta hän on myös kakkutaiteilija, leivontakirjailija, bloggaaja, ruokatoimittaja, yrittäjä… Hän on tehnyt intohimostaan ammatin ja toteuttaa nyt unelmiaan.

V Kohtaaminen - Kieloranta 13.1.2016

TTHeimo ja palveluinnovaation erityisasiantuntija Mika Kortelainen.

Kehittäminen ja palveluinnovaatiot

"Inspiroidutaan yhdessä Mikan sparrauksella". 

 Organisaation kehittämistoiminnan karikatyyri?

Yllä oleva lause oli TTHeimon yhteinen ääni päivän kantavaksi teemaksi. Mikan tehtävä oli päivän aikana kuljettaa ryhmä läpi hänen oman ajattelunsa. Mika avasi aamun esittämällä ryhmäläisille kysymyksen: millaisella radalla Salpauksen kehittämistoiminta kulkee? TTHeimon mukaan kehittämispolku on moniraiteinen rautatie. Kuten Pisararata, Kehärata tai Pekingin metro.

Organisaation sisäinen ristiriita onkin se, että joskus pitää uhmata johtoa tekemällä sellaisia asioita, joita johto ei välttämättä hyväksyisi. Toisaalta joskus on syytä uskaltaa jättäytyä pois hankalasta projektista, jos se ei kerta kaikkiaan toimi. Tai on alusta asti tuhoon tuomittu.

Mika kertoi case-esimerkin yhdestä hänen oppilaidensa kehitysprojektista. Oppilaista koostunut kehitysryhmä oli tehnyt prototyypin paistinpannusta, jolla huonompikin pihvinpaistaja saa paistettua täydelliset pihvit. Mika oli innostunut oppilaidensa projektistaan ja kysyi näiltä kolmelta kehittäjältä, millainen heidän kehittämisprojektinsa oli etenkin asenteiden osalta. Ryhmä kertoi, että projekti oli edennyt alkuinnostuksesta aina siihen pisteeseen saakka, missä ryhmä meinasi hylätä koko projektin.

Ryhmä ei kuitenkaan luovuttanut, vaan päätti jatkaa kehittämisprojektiaan. Siitäkin huolimatta, että heille ei annettu Protopajan tapaamisen jälkeen juurikaan onnistumisedellytyksiä. Ryhmä ei kuitenkaan luovuttanut, vaan jatkoi sinnikkäästi eteenpäin - Kuten Dyson-pölynimurin kehittäjä, joka työsti yli 1000 prototyyppiä ennen kuin hänen ideansa ostettiin. Mika haluaisi nähdä tällaista ilmettä ja kehittämisinnokkuutta jokaisessa organisaatiossa. Tätä näkyy tällä hetkellä meillä Suomessa aivan liian vähän.

Millä tavalla saisimme suomalaiset innovoitumaan ja osallistumaan rohkeammin kehittämisprojekteihin? Kehittäminen lähtee aina alkuhämmennyksestä. Aluksi olemme hämmentyneitä, sitten innostumme. Tämän jälkeen yleensä hylkäämme projektin, jos kohtaamme negatiivista palautetta prototyypin alkuvaiheessa. Tästä ajattelumallista on päästävä eroon. Meidän on uskallettava jatkaa eteenpäin, kuten case-esimerkin ryhmä.

Mika haluaa, että TTHeimo ymmärtää tavoitteiden asettamisen tärkeyden. Heimolaiset ovat kohdanneet omassa työssään sen, mitä tavoitteiden asettamatta jättäminen voi aiheuttaa. Useat nuoret opiskelijat tulevat opiskelemaan ilman tavoitteita tai päämääriä. Tämä vaikeuttaa heidän opiskeluun merkittävästi. Mika kertoi esimerkin eräästä julkisen hallinnon organisaatiosta, joka oli rakennettu johdon auktoriteetin varaan. Johto määrää henkilöstölle sen, mitä heidän tulisi kehittää.

Henkilöstöllä ei ollut ymmärrystä siitä, että he voivat itsekin ottaa rohkeasti osaa kehittämisprojekteihin ja ehdottaa johdolle uudenlaisia toimintatapoja. Mitä jos ihmisillä olisi itsellään oma halu kehittää organisaation toimintoja?

Organisaatioiden on herättävä kehittämisen moodiin tulevaisuudessa entistä enemmän. Kehittäminen on jokamiehen oikeus ja jopa velvollisuus. Aiemmin organisaatioissa oli kehitysyksiköitä, joissa oli ryhmä ihmisiä kehittämässä organisaation asioita. Nykyään koko henkilöstö on täynnä keksijöitä, kehittäjiä ja innovaattoreita. Ei ole olemassa enää vanhaa mallia, jossa aloitelaatikko sijaitsi kahvihuoneen kulmassa - aloitepalkkioista puhumattakaan.

Kehittämisen ympäristö on myös hyvä huomioida. Yleisenä ilmiönä tulevaisuudessa on tarkkaan rajatut kohderyhmät ja markkinat. Tulevaisuudessa pitää pystyä tuottamaan palveluita ja kokemuksia yhä pienemmälle kohderyhmälle. Tästä esimerkkinä ovat miedot alkoholijuomat. Vielä 20 vuotta sitten siidereistä tuli valita joko omena tai päärynä. Ehkä kuivaa omppuakin löytyi hyvin varustelluista marketeista.

Nykyään siidereitä on useita kymmeniä, jopa satoja, eri makuja. Sama näkyy myös valmisruuissa. Vielä 70-luvulla valmisruoka oli periaatteessa paketti Saarioisen maksalaatikkoa. Nykyään valmisruokia on kaupan hyllyt täynnä - lähes jokaiselle jotakin. Miten siis tuotamme sellaisia palveluja ja konsepteja, joissa kohderyhmä on hyvin rajallinen? Tämä kysymys TTHeimon on syytä pitää mielessä kehittämisprojekteissaan,.

Miten työ tulevaisuudessa muuttuu? Mika esitteli Työn kuusi muutosta (lähde: Kuluttajakansalaiset tulevat, Halava & Panzar 2010)
1) Lineaarisesta purskeiseen
2) Tarpeista haluihin
3) Ammattilaisuudesta uusnoviisiuteen. Ei olla enää saman organisaation palveluksessa 40 vuotta.
4) Virheettömistä prosesseista siirrytää kehittämisportfolioon. Tuottaistamista ei viedä loppuun asti.
5) Kontrollista transparenssiin.
6) Kotimarkkina-ajattelusta maantiederiippumattomaan mahdollisuuksien kapitalisointiin

Minkälaisia ovat ulkopuoliset muutokset? Meillä on trendejä, megatrendejä ja äkillisiä villejä kortteja (esim. WTC-iskut muuttivat turvajärjestelyjä). Osan muutoksista me näemme, mutta osaa emme näe. Emme tietenkään osaa varautua niihin, joita emme näe. Esimerkiksi ministeriöiden touhu vaikuttaa välillä siltä, että se rakentuisi villien korttien varaan ilman varsinaista suuntaa. Empiiriset tutkimukset ovat osoittaneet, että 5 %:n ihmisryhmä-tavoitettavuus muodostaa ihmisryhmän keskuudessa trendin. Osa lähtee tähän mukaan, osa taas pistää kapuloita rattaisiin ja tekee kaikkensa, jotta muutos ei tapahtuisi. Sama koskee työpaikkakulttuuria - tarvitaan 5%:n kannatus, jotta ihmiset lähtevät mukaan viemään kehittämisprojektia läpi. On tärkeää huomioida, ettei ole tarvetta saada yksimielistä kannatusta kehittämiseen. "Yksimielinen kannatus" on vanhakantainen ajattelumalli, joka ei ole enää validi ketterän kehittämisen kulttuurissa.

Hiljaiset signaalit. Mihin kehittämisessä pitäisi tarttua? Missä kohdassa organisaation pitäisi olla hereillä ja tarttua kehittämiseen. Kehittäjän mielen tulee varautua negatiiviseen palautteeseen, ja kohdata se positiivisin mielin. Jos kehittämisidealle nauretaan, miksei silti voisi lähteä kehittämään ideaa? Tekevälle sattuu. It's not a big deal.

Tehtävä TTHeimolle: mitkä asiat pysyvät tulevaisuudessa muuttumattomina? Mitkä taas muuttuvat?

Asiat, jotka pysyvät muuttumattomina

• Asiakaspalvelun tarve
• Koulutustarve säilyy
• Kehittämistarve, tarve monipuolisuuteen. Ei ole yhtä roolia, sapluunaa tai mallia, jolla kehittää.
• Muutos on pysyvää.
• Perustiedot- ja taidot. Esimerkiksi teknisen alan puolella kädentaidot. Jos haluaa kirjanpitäjäksi, opiskelijalla tulee olla laskutaitoa.

Muuttuvia asioita

• Fyysisen oppimisympäristön merkitys. Oppilaitoksen seinät eivät ole enää niin merkityksellisiä kuin ennen
• Opettaminen vähenee ja ohjaaminen lisääntyy. Opettamisen käsite muuttuu.
• Jatkuvaa sisääntuloa ja jatkuvaa valmistumista. Ei ole nää yksi ja sama ryhmä. Jokainen voi opiskella omalla aikataulullaan.
• On tehtävä enemmän yhteistyötä muiden kanssa.
• Maailman ja työlämän tarpeet. 

Palveluinnovaatiot ja uuden kehittäminen osaajien verkostoissa

Opintojen hallinnossa on tapahtunut muutos. Aiemmin tehtiin HOPSit, valittiin opintojaksot, jotka suoritettiin tietyn aikataulun mukaisesti. Lopuksi opintojakso arvioitiin lopputentin jälkeen asteikolla 1-5. Uuden toimintamallin mukaan opiskelijat suorittavat opintoprojekteja, joissa he ovat tietyssä roolissa. Joku voi olla projektipäällikkö, joka tapahtumatuottaja, joku sosiaalisen median spesialisti ja joku projektisihteeri. Tämän jälkeen opintoprojekti arvioidaan. Sen jälkeen valitaan vasta uusi opintojakso, jossa suoritetaan uusia projekteja. Uusi malli tuottaa työelämää varten elintärkeitä taitoja, joita perinteinen opintojakso-ajattelu ei aiemmin mahdollistanut.

Laurea on tehnyt oppimisympäristössä suuria ja innovatiivisia muutoksia. He ovat muokanneet fyysisen ympäristön luokkamaisuudesta luovaan tilaan, jossa jokainen opiskelija saa olla tavalla, joka tuntuu parhaalta. Jotkut istuvat, toiset seisovat. Joku saattaa olla rennosti sohvalla. Jokainen kuitenkin tekee töitään tavalla, jolla on tuottavimmillaan. Sosiaalinen ympäristö on muuttunut siten, opettaja on yksi muiden joukossa - ei enää se ylin auktoriteetti, jonka tehtävä on viime kädessä pitää kuria yllä. Henkilökohtainen oppimisprosessi. Opiskelijoilla on vapaus valita omat projektinsa. Yhdenkään opiskelijan ei tarvitse suorittaa opintojaan täysin samalla tavalla kuin hänen opiskelijakaverinsa suorittaa. Ohjaajan rooli ei ole enää auktoriteetti. Opettajat pidä oppilaitaan enää "alempiarvoisina". Päinvastoin, opettajat ja opiskelijat ovat kumppaneita, jotka toimivat yhteisen hyvän eteen. Toimintajärjestelmät ovat muuttuneet siten, että opintorekisterijärjestelmiä mukautetaan toimintaan. Toisin sanoin, järjestelmiä ei ole tehty rajoittaviksi toiminnoiksi. Opiskelijoilla ja opettajilla on yhteiset järjestelmät, joita käytetään esimerkiksi palautteen antamiseen.

Kannattaako kehittäminen? 

Mitä innovaatio -käsite tarkoittaa? Yhden määritelmän mukaan innovaatio on idea, tuote tai käytäntö, joka koetaan uudeksi (Siltala 2010). Innovaation muotoja on esimerkiksi tuoteinnovaatio, prosessi-innovaatio, organisaatioinnovaatio, johtamisinnovaatio, tuotantoinnovaatio, kauppa- tai markkinointi-innovaatio ja palveluinnovaatio.

Moore kuilumalli. Mooren mallissa olennaisinta on, että osa ideoista putoaa kuiluun, johon ne kuihtuvat. Tästä syystä kehittämisprojektille tulisi olla monia pieniä ideoita (siemeniä), joita kylvetään eri paikkoihin. Tämä ehkäisee sen, että jos yksi idea ei lähde liikkeelle, toinen voi silti lähteä kasvamaan.

Jotkut innovaatiot tuhoavat jotakin vanhaa. Yhtenä esimerkkinä on, että puhelimen tultua ihmisten numeromuisti on heikentynyt huomattavasti. Toinen esimerkki voisi olla, että tietokoneet ovat heikentäneet käsinkirjoitustaitoamme viimeisen 20 vuoden aikana.

Mikä on kehittämisen sudenkuoppa? Väärän ongelman täsmällinen ratkaiseminen. Tämä johtuu siitä, että arvioimme toisinaan ongelman täysin väärin. Mika kertoi esimerkin tästä. Hänellä oli yhdellä kurssilla opiskelijakato. Luennot alkoivat klo 8 ja suuri osa oppilaista oli toistuvasti poissa. Koulussa pääteltiin, että opiskelijoita ei välttämättä kiinnosta tämä luentosarja tai he ovat laiskoja. Mika ratkaisi ongelman siirtämällä aloituksen klo 9.00. Ongelma oli sillä samalla ratkaistu. Syy ongelman ratkaisemiseen oli, että suurin osa opiskelijoista matkusti linja-autolla Espoosta asti. Aiemmin he joutuivat lähtemään kouluun kukon laulun aikaa. Kun Mika siirsi aloitusajankohtaa tunnilla myöhemmäksi, opiskelijat tulivat mielellään luennoille.

Verkostojen johtaminen. Meille ei pelkästään riitä, että meillä on erilaisia verkostoja. Tarvitsemme verkostoillemme myös johtajan. Kehittämisessä tarvitsemme sekä sisäisiä että ulkoisia verkostoja. Miten saamme organisaatiossa luotua sellaisen ilmapiirin, että verkostot vaihtavat tietoa keskenään. Tämä on meille suomalaisille vielä 2010-luvulla äärimmäisen haastavaa. Emme uskalla luoda avoimia verkostoja, jossa jokainen luottaa toinen toiseensa ja on riittävän rohkea tuodakseen oman näkemyksensä esille. Jos haluamme radikaaleja muutoksia, on meidän tehtävä radikaaleja asioita saadaksemme aikaan toivotut muutokset. Mitkä ovat ne aihealueet, joissa halutaan tehdä radikaali muutos? Jos TTHeimolaiset haluavat saada aikaan totaalista muutosta, on se tehtävä kerralla. Radikaali muutos ei tapahdu pikkuhiljaa, vaan se tapahtuu nyt ja tässä hetkessä.

Mikä on yksinkertaistettu innovaatiotoiminnan resepti? (Lähde: Leminen, Westerlund & Kortelainen 2012. (Esitetty: The XXIII ISPIM Conference ) 

Tehtävä: Tulevaisuuden koulutusmuoto on ______? Mikä on Salpauksen ratkaisu tähän? TTHeimo antaa ratkaisunsa tähän Twitter-tilillään ja tässä blogissa myöhemmin...

Kaksi ryhmää ratkaisemassa Salpauksen tulevaisuutta samalla keskustellen radikaaleista ratkaisuista.

Heimolaisten päivästä parhaiten mieleen jäivät:

Uusi työ syntyy intohimojen ympärille - Emma Iivanainen - pdf -materiaaliin >>

En näe uhkia, näen vain pelkkiä mahdollisuuksia. Pelkkiä mahdollisuuksia. Sieltä tulee luovuus. Se tulee intohimon kautta. Silloin syntyy maailmanluokan huippuosaamista. Sille löytyy aina ostaja.

Miten intohimot löytyvät? Työtä ei voi syntyä intohimon ympärille, jos sitä intohimoa ei ole. Miten saadaan ihmiset löytämään intohimon? Miten heidät ohjataan intohimojen pariin?

Muutostarve. Älä tyydy. Elämä ja työ eivät ole erillisiä.

Mistä tiedän, että teen sitä mitä haluan? Minkälainen fiilikseni on sunnuntai-iltana? Jos sunnuntai-ilta on kauhun paikka, on muutostarve varmasti olemassa. Mitä menetät, jos teet muutoksen?

Kokeileminen. Intohimot löytyvät kokeilemisen kautta. Ei ole vääriä valintoja. Ne ovat yhtä tärkeitä kuin oikeat.

Arvokeskeisyys. Mitä tekisit, jos kukaan ei näkisi mitä tekisit? Minä tekisin kakkuja. Intohimoiset jutut aiheuttavat stressiä. Arvo tulee siitä, että stressistä huolimatta se tuo positiivista energiaa ja uskomatonta sisältöä elämään.

Mitä asioita teen, että en harhaudu omalta tieltäni. Keinutuolitesti! Voinko vanhana mummona miettiä, että jääkö asia mieleen. Että vitsi miten hienoa, että tein tuon! Vai onko tilanne päinvastoin. Haluan omistaa aikaa arvokkaille asioille. Tehdä intohimojani edistäviä juttuja!

Millaista uusi työ on? Se ei ole aikaan tai paikkaan sidottua. Työ on tehokasta silloin, kun sitä pääsee tekemään juuri silloin kun itse haluaa.

Mitä on menestyminen? Minulle se on sellaista elämää, että olen onnellinen joka päivä. Työ ei ole pelkkää työtä, vaan se on elämää.

Miten lähdit miettimään sitä, mikä on sinun osaamisesi arvo?

Mietin sitä paljonko käytän siihen aikaa. Suhteutin tekemistä myös markkinaan. Paljon hääkakuista muut veloittavat. Mutta se on vaikeaa. Tulee helposti valittua kannattavimpia töitä. On pitänyt olla tosi tiukkana siinä, että ei myy mitään liian halvalla. Etenkään sellaista, mitä kukaan muu ei pysty tekemään. Työt ovat uniikkeja, taideteoksia. On pokalla mietittävä mikä se arvo on. Kukaan ei pysty juuri sitä taideteosta kopioimaan. On arvostettava omaa työtä. Kakkutaiteilija-nimikkeen keksittyäni on eri asia pyytää taiteellisesta työstä palkkaa kuin jos pyytäisin palkkaa kakuista vaikkapa bloggarina.

Taidot yhdistyvät uudella optimaalisella tavalla kun on intohimoa. 

Tieto ja taito yhdistettynä on korkein osaamisen muoto. Siitä tehdään uutta.

  

Olemmeko liian tutkintosidonnaisia? Pidämmekö omalla ohjaamisellamme opiskelijat liian hyvin muotissaan? Opetetaanko heidät pysymään karsinassaan? Noin kärjistetysti. Miksi rakenteemme ovat niin tärkeitä, että toimimme näin?

Miettikää jokaisessa pöydässä yhden asian minkä teette 24h sisällä. Miettikää minkä teette 21 päivässä. Ja miettikää mitä teette niin, että se on täydessä toteutuksessa 105 päivän sisällä. KOLME TEKOA.